Para retener a los empleados, las empresas pasan de los paquetes tradicionales, como bonificaciones y pensiones privadas más sólidas, hasta estrategias individuales que priorizan la salud mental y la flexibilidad del trabajador.
En un escenario de bajo desempleo, una parte relevante de los brasileños ha visto aumentar su poder de negociación en el mercado laboral. Profesionales de diversas áreas están cambiando de empresas y consiguiendo aumentos salariales por encima de la inflación. Esta combinación le da al trabajador una fuerza raramente vista, lo que ha llevado a las empresas a adoptar diferentes estrategias para evitar la fuga de mano de obra.
En la lucha por retener a los profesionales, las empresas han implementado una serie de beneficios. Han reforzado los entrenamientos, mantenido el trabajo remoto – incluso tras el fin de la pandemia de covid –, empezado a recompensar a los mejores empleados con acciones de la compañía e incluso han incluido la hormonoterapia en el paquete de beneficios de salud.
En Brasil, el cambio de trabajo siempre ha sido elevado. Y es procíclico. Es decir, aumenta en momentos en que el empleo es fuerte, como en el escenario actual. Hoy, la tasa de rotación en Brasil es del 34,74%, según un estudio de la consultora Tendências realizado con base en los datos del Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged), que considera el empleo con contrato formal. Esto significa que, por cada 100 empleados, alrededor de 35 dejaron la empresa o fueron reemplazados por nuevos trabajadores en el período de 12 meses hasta agosto.
La alta rotación de profesionales genera costos en diversas dimensiones. Para las empresas, significa que años de conocimiento sobre la rutina de la compañía se pierden en el momento en que el trabajador se desvincula. Desde una perspectiva más amplia, la economía brasileña pierde en productividad.
“Es un ciclo vicioso, porque los trabajadores prefieren dejar sus empleos y eso hace que las empresas inviertan poco en capacitación, disminuyendo la acumulación de capital humano, lo que resulta en baja productividad”, dice Lucas Assis, economista de la consultora Tendências. “Quien busca empleo está logrando ubicarse. Y eso está relacionado con esta alta tasa de rotación. Este dinamismo permite que las personas consigan mejores ocupaciones.”
¿Qué hacen las empresas? En este escenario, las empresas han comenzado a ‘mimar’ a los empleados, con paquetes de beneficios que incluyen opciones más tradicionales, como participación accionaria, bonos y planes de pensiones más robustos, además de estrategias individuales que priorizan la salud mental y la flexibilidad del trabajador.”
El director de la empresa de reclutamiento Robert Half, Lucas Nogueira, destaca que una encuesta realizada en septiembre por la compañía mostró lo importante que es esta estrategia para los trabajadores: el 57% de las personas entrevistadas dijeron valorar más un buen paquete de beneficios que el salario en sí. ‘Hoy en día, los profesionales buscan un plan de desarrollo profesional, un ambiente de trabajo saludable, flexibilidad y mejores beneficios, sobre todo aquellos enfocados en el bienestar.
Según él, la competencia por talentos es intensa; los procesos de selección son más difíciles; y los buenos profesionales cada vez más escasos. La concesionaria Viamar, con 22 unidades en São Paulo, Grande ABC y Osasco, conoce bien esta dificultad. La empresa experimenta una rotación del 60% entre los vendedores que ya tienen alguna experiencia en el sector.
Hace un año, afectada por la escasez de mano de obra, la compañía creó un programa de capacitación para nuevos empleados. Es una especie de programa de trainees. Durante dos meses, aprenden sobre los productos, cómo captar clientes y desarrollar habilidades de negociación.
“Generalmente, son vendedores de centros comerciales y tiendas de calzado. Los traemos a nuestra unidad y desarrollamos toda la competencia necesaria”, dice Gustavo Veneziani, director de Recursos Humanos del Grupo Viamar.
Durante la capacitación, todos reciben salarios. En total, se han formado ocho grupos. Hasta ahora, la estrategia ha funcionado para que Viamar logre retener a sus empleados. La rotación entre los egresados del curso es prácticamente nula. “Es una inversión alta que hacemos al mantener a este empleado en el aula. Es un grupo tras otro. Pero lo que hemos notado es que hay una cuestión de pertenencia”, afirma Veneziani. “Después de este período, van al campo, a la tienda más cercana a su residencia.”
Además de la capacitación, la compañía comenzó a asignar al trabajador a la unidad más cercana a su residencia, garantizando así que el tiempo de viaje entre casa y trabajo sea el menor posible. ‘Este empleado (contratado) tenía un salario de R$ 2,5 mil, R$ 3 mil en un centro comercial, en un buen mes. Si llega a la tienda y, en el primer mes, vende alrededor de seis o siete coches, ya tiene un salario de R$ 6 mil. Esto significa una gran ganancia para el trabajador y le genera un sentimiento de pertenencia a este puesto (de vendedor), porque este salario es una diferencia muy grande’, agrega.
Después de la pandemia, la agencia Monks también decidió ampliar los beneficios ofrecidos a sus empleados. El cambio hizo que la compañía observara una reducción de aproximadamente el 40% en la rotación de profesionales entre 2023 y 2024. ‘La competitividad ha dejado de ser local y se ha vuelto global. En el pospandemia, hemos visto a nuestros empleados recibir invitaciones para conversaciones en el mercado’, afirma Carol Bitar, directora de Recursos Humanos de Monks. La empresa tiene 1,4 mil empleados.
El programa comenzó con un solo empleado, pero hay más personas en la compañía que han comenzado a utilizar este beneficio. ‘Hay un proceso que necesitamos garantizar y la persona beneficiada puede utilizar el valor (otorgado) para la hormonoterapia’, afirma la directora de Recursos Humanos de Monks.
Presente en 18 países, N5, una empresa que desarrolla software para fintechs, bancos y aseguradoras, también siente esta competencia global por sus empleados en una era en la que el trabajo remoto se ha convertido en una realidad posible. En un intento de hacerse atractiva para una mano de obra deseada, la compañía mantiene el trabajo remoto, una práctica que existe desde antes de la pandemia, y reconoce a los 10% mejores empleados distribuyendo acciones de la empresa.
“En cada ciclo, de un año y medio a dos años, definimos el 10% de la empresa que se convertirá en socio”, afirma Julian Colombo, CEO de N5. Actualmente, son 325 empleados distribuidos en alrededor de 70 ciudades de todo el mundo. “Pero, al mismo tiempo, también definimos el 10% que saldrá de la compañía. Es cada vez más difícil mantener a los empleados en la empresa y lo que hemos notado es que los mejores quieren jugar con los mejores. Lo importante es que el equipo, el jefe y los compañeros sean buenos.”
N5 está presente en diversos países de América Latina, además de Estados Unidos y España. En Brasil, la rotación es mayor, dice Julian. En la opinión del ejecutivo, una de las explicaciones para esta característica notable del mercado laboral del país podría estar relacionada con el hecho de que el profesional brasileño se ha vuelto más barato debido a la devaluación del real.¨
