El economista argentino Julian Colombo recuerda que, durante su tiempo en un banco, la institución operaba con 72.000 softwares para realizar sus actividades diarias. “Un software es como un organismo vivo. Si te doy a cuidar 72.000 gatos hoy, no sobrevives el fin de semana. Entonces, la solución no es añadir más softwares, sino eliminarlos”, señala Colombo.
Con esta idea en mente, tras 20 años en el sector bancario, Colombo fundó N5, una empresa de software especializada en la industria financiera. Actualmente, N5 tiene presencia en 15 países y cuenta con clientes como BCP, Santander, Credicorp Bank, Fundación Dondé y Zurich Insurance.
El mayor reto que Colombo ha identificado en el sector es reducir lo que él llama “entropía tecnológica”. Este concepto, inspirado en la segunda ley de la termodinámica, describe cómo los sistemas tecnológicos tienden al desorden con el tiempo, especialmente cuando acumulan múltiples softwares heredados que no se comunican bien entre sí, lo que los vuelve obsoletos y complejos de gestionar.
“Me di cuenta que miles de software se pueden reemplazar por pocas, porque las instituciones financieras se resumen en cinco áreas clave: gestionar la información de los clientes, manejar los datos de los empleados, realizar transacciones, orquestar canales de comunicación y almacenar información de forma segura”, explica el CEO de N5. “Representan el 80% de un banco y se pueden hacer con un solo software”, añade.
Para enfrentar este desafío, N5 ofrece una plataforma integral que integra soluciones como onboarding digital, gestión de relaciones con clientes (o CRM, en inglés), analítica avanzada y campañas en tiempo real. Además, desde este año la empresa comenzó a ofrecer tres herramientas de inteligencia artificial (IA): Alfred, Pep y Singular.
Alfred, inspirado en el icónico mayordomo de Batman, es un asistente virtual que automatiza tareas administrativas para los ejecutivos bancarios, como la gestión de la comunicación con clientes. Pep, por su parte, actúa como un “coach” digital que entrena a los agentes para brindar la mejor atención al cliente posible. Ofrece dos modalidades: “sparring”, para practicar y mejorar habilidades, y “simulación”, que recrea interacciones con clientes potenciales y reales usando los datos del CRM.
Finalmente, Singular combina las funcionalidades de Alfred y Pep para crear un “ejecutivo digital” capaz de realizar diversas funciones como cobranza, ventas, atención al cliente o asesoramiento en inversiones. Esta herramienta puede adoptar distintas personalidades y tonos de voz, dependiendo del rol que desempeñe, con el objetivo de ofrecer el mejor resultado.
“Estas soluciones aportan ventajas estadísticas para ayudar a los bancos a alcanzar sus cuatro grandes objetivos: tener clientes más satisfechos, más rentables, menos riesgos de fraude o impago, y menores costos operativos”, concluye Colombo, que participará como speaker en el MTC de Simalco “Transformación IA: El camino para líderes no técnicos”, el próximo 10 de octubre.
– ¿N5 utiliza estas herramientas para sus propias ventas u operaciones?
– Nosotros usamos Alfred y Pep, pero no creemos que necesitamos la tercera. N5 desarrolla software para bancos y compañías de seguros, pero no usamos nuestras propias herramientas porque no somos ni un banco ni una aseguradora. Es como si vendiera cosechadoras de algodón: no usaría una para llevar a mis hijos al colegio.
Dicho esto, usamos IA intensamente. Alfred, por ejemplo, participa en todas nuestras reuniones: hace los resúmenes, identifica acciones pendientes y envía recordatorios. También tiene acceso a nuestra base de datos. Si voy a visitar Ecuador, le pido a Alfred una lista de empleados cercanos y les envía invitaciones automáticamente.
– Con la emergencia de una tecnología, muchas empresas tienden a enfocarse en ella. Sin embargo, para poder destacarse en la industria, debiste haber tenido la visión hace 10 años. ¿Cómo logras esa perspectiva?
– Hay un libro que se llama Superforecasting, que analiza a los expertos que hacen predicciones. Los autores descubrieron que tienen un peor resultado que tirar una moneda. Así que crearon el proyecto “Good Judgement” que hace preguntas a muchas personas para que hagan sus predicciones: ¿cuál va a ser el resultado de la guerra en Ucrania?, ¿a cuánto va a estar el precio del petróleo?, ¿quién va a ganar la Champions League?
Lo interesante los que tienen mejor resultado no son expertos tradicionales, y tienen ciertas características. Tienen un enfoque probabilístico, consideran varios escenarios y son más moderados en sus conclusiones. También trabajan en equipo. Por ejemplo, conversando con la directora del puerto de Valparaíso, en Chile, me explicó que cuando la marea está alta, los barcos no pueden atracar, entre ellos los que importan ácido sulfúrico. Esto afecta la producción de cobre, por lo tanto el precio sube. Yo nunca me habría imaginado esto, pero si trabajo en equipo y hablo con personas que saben, puedo empezar a estimar mejor el precio del cobre.
Los mejores superforecasters son intelectualmente humildes, entienden de estadística y no se comprometen emocionalmente con sus predicciones. Si pensabas que un equipo iba a ganar el Mundial, pero luego cambian al técnico y no reconsideras tu predicción, no eres un buen predictor. Esa sería mi recomendación: tener estas características, leer mucho y estar en contacto con los datos.
– Dentro de tu organización, ¿hay personas que digan “esto no es posible” cuando se habla de nuevas tecnologías? Hablé con un experto en ciberseguridad que me dijo que los CEOs buscan reemplazar a su equipo con IA, pero que no es realista.
– En los años 60 alguien dijo que debían eliminar el Premio Nobel porque ya no quedaba nada por descubrir. Lo que esa persona no entendía era la cuestión de los horizontes temporales. No tenemos la menor capacidad intelectual de imaginar cómo será el mundo en 600 años.
Cuando salió el primer auto, muchas personas se dieron cuenta que no usaríamos más los caballos. Pero un grupo más sofisticado se dio cuenta que iba a existir en la estación de servicio porque el caballo toma agua y come alfafa cada cuanto, entonces el auto también necesitará repostar. Al 99% de la gente no se le ocurre las consecuencias de las tecnologías.
Dos semanas antes de que saliera ChatGPT, si preguntabas a las personas, te habrían dicho que era ficción. Hay una larga historia de frases ridículas sobre lo que nunca ocurrirá. La Muralla China es confianza en que nunca va a existir el avión. Decir “esto nunca va a suceder” es muy arriesgado.
– ¿Cómo manejas la cultura organizacional cuando introduces IA?
– Siempre adoptamos un enfoque en tres etapas. Primero digo: “Che, esto existe”. Luego: “Me gustaría que hiciéramos esto”. Y finalmente: “Vamos a hacer esto”. Esta secuencia es menos impositiva y más agradable, aunque más lenta. Podría decir, por ejemplo: “A partir de mañana, todo el mundo usará Alfred” o cortar la licencia de Photoshop y solo dejar DALL·E para los diseñadores. Pero tratamos de no imponer esos cambios de manera radical.
Además, en las entrevistas de trabajo, preguntamos si los candidatos usan IA en su vida diaria. Si alguien responde que no, no lo contratamos. Esa postura es contraria al conocimiento, es como no usar Google o no buscar libros. Es una persona que está, deliberadamente, complotando contra sí misma.
Al mismo tiempo, hay áreas que prueban herramientas más vanguardistas. Hay un libro llamado Crossing the Chasm que explica los distintos perfiles que adoptan la tecnología. Mientras algunos esperan a que madure, otros buscan algo nuevo, aunque esté en beta o tenga fallos, porque quieren ser los primeros en usarlo. Nos consideramos una empresa innovadora, más que deep tech. Nos gusta aprovechar lo que los científicos y tecnólogos inventan en la frontera y luego movernos rápido, entonces es bueno tener estos perfiles dentro de la empresa.
– En tu opinión, los líderes empresariales, ¿deberían tener una visión tecnológica profunda, independientemente de su industria?
– Mi opinión es que no. Conozco muchos líderes que no saben nada de tecnología, pero lideran a las personas que sí saben y detectan qué es lo que hace más sentido. Sin embargo, hoy la tecnología es un factor de diferenciación en todas las industrias. Si no la dominas, eres como un boxeador que no sabe usar su mano izquierda. Puedes ser campeón, pero pierdes una ventaja.
A principios del siglo pasado, el economista Ronald Coase definió que las empresas existen porque es más barato organizar la producción dentro de ellas que hacerlo individualmente. Pero esto dejó de ser cierto con la tecnología. ¿Por qué Facebook, con miles de empleados, no creó Instagram, que tenía solo 13 y lo compró por US$ 1.000 millones? Porque hoy, con la tecnología, no necesitas todas las ventajas de una gran empresa para existir o ser exitoso.
