O economista argentino Julian Colombo lembra que, durante seu tempo em um banco, a instituição operava com 72.000 softwares para realizar suas atividades diárias. “Um software é como um organismo vivo. Se eu lhe der 72.000 gatos para cuidar hoje, você não sobreviverá ao fim de semana. Então, a solução não é adicionar mais software, mas eliminá-lo”, diz Colombo.
Com essa ideia em mente, após 20 anos no setor bancário, Colombo fundou a N5, uma empresa de software especializada no setor financeiro. Atualmente, a N5 está presente em 15 países e tem clientes como BCP, Santander, Credicorp Bank, Fundación Dondé e Zurich Insurance.
O maior desafio que Colombo identificou no setor é reduzir o que ele chama de “entropia tecnológica”. Esse conceito, inspirado na segunda lei da termodinâmica, descreve como os sistemas tecnológicos tendem a se desordenar ao longo do tempo, especialmente quando acumulam vários softwares legados que não se comunicam bem entre si, tornando-os obsoletos e complexos de gerenciar.
“Percebi que milhares de softwares podem ser substituídos por poucos, porque as instituições financeiras se resumem em cinco áreas principais: gerenciamento de informações de clientes, tratamento de dados de funcionários, realização de transações, orquestração de canais de comunicação e armazenamento de informações com segurança”, explica o CEO da N5. “Eles representam 80% de um banco e podem ser feitos com um único software”, acrescenta.
Para enfrentar esse desafio, a N5 oferece uma plataforma abrangente que integra soluções como integração digital, gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM), análises avançadas e campanhas em tempo real. Além disso, desde este ano a empresa passou a oferecer três ferramentas de inteligência artificial (IA): Alfred, Pep e Singular.
Alfred, inspirado no icônico mordomo do Batman, é um assistente virtual que automatiza tarefas administrativas para executivos de bancos, como gerenciar a comunicação com o cliente. Pep, por outro lado, atua como um “coach” digital que treina agentes para fornecer o melhor atendimento possível ao cliente. Oferece duas modalidades: “sparring”, para praticar e aprimorar habilidades, e “simulação”, que recria interações com clientes potenciais e reais usando dados de CRM.
Por fim, a Singular combina as funcionalidades de Alfred e Pep para criar um “executivo digital” capaz de desempenhar várias funções, como cobranças, vendas, atendimento ao cliente ou consultoria de investimento. Esta ferramenta pode assumir diferentes personalidades e tons de voz, dependendo da função que desempenha, com o objetivo de oferecer o melhor resultado.
“Essas soluções oferecem vantagens estatísticas para ajudar os bancos a atingir seus quatro principais objetivos: ter clientes mais satisfeitos e mais lucrativos, menos riscos de fraude ou inadimplência e custos operacionais mais baixos”, conclui Colombo, que participará como palestrante no MTC da Simalco “AI Transformation: The path for non-technical leaders”, em 10 de outubro.
– A N5 usa essas ferramentas para suas próprias vendas ou operações?
“Usamos Alfred e Pep, mas não achamos que precisamos do terceiro. A N5 desenvolve software para bancos e seguradoras, mas não usamos nossas próprias ferramentas porque não somos um banco nem uma seguradora. É como vender colheitadeiras de algodão: eu não usaria uma para levar meus filhos à escola.
Dito isso, usamos IA intensivamente. Alfred, por exemplo, participa de todas as nossas reuniões: ele faz resumos, identifica ações pendentes e envia lembretes. Você também tem acesso ao nosso banco de dados. Se vou visitar o Equador, peço a Alfred uma lista de funcionários próximos e ele envia convites automaticamente.
– Com o surgimento de uma tecnologia, muitas empresas tendem a se concentrar nela. No entanto, para se destacar no setor, você deve ter tido a visão há 10 anos. Como você alcança essa perspectiva?
– Existe um livro chamado Superforecasting, que analisa os especialistas que fazem previsões. Os autores descobriram que eles têm um resultado pior do que jogar uma moeda. Então eles criaram o projeto “Bom Julgamento” que faz perguntas a muitas pessoas para fazer suas previsões: qual será o resultado da guerra na Ucrânia, quão alto será o preço do petróleo, quem vai ganhar a Liga dos Campeões?
O interessante é que quem tem os melhores resultados não são especialistas tradicionais e possuem certas características. Eles têm uma abordagem probabilística, consideram vários cenários e são mais moderados em suas conclusões. Eles também trabalham em equipe. Por exemplo, conversando com a diretora do porto de Valparaíso, no Chile, ela me explicou que quando a maré está alta, os navios não podem atracar, inclusive os que importam ácido sulfúrico. Isso afeta a produção de cobre, portanto, o preço sobe. Eu nunca teria imaginado isso, mas se eu trabalhar em equipe e conversar com pessoas que sabem, posso começar a estimar melhor o preço do cobre.
Os melhores superprevisores são intelectualmente humildes, entendem de estatística e não se comprometem emocionalmente com suas previsões. Se você pensou que um time iria ganhar a Copa do Mundo, mas depois eles mudam de treinador e você não reconsidera sua previsão, você não é um bom preditor. Essa seria a minha recomendação: ter essas características, ler muito e estar em contato com os dados.
– Dentro da sua organização, existem pessoas que dizem “isso não é possível” quando se fala em novas tecnologias? Falei com um especialista em segurança cibernética que me disse que os CEOs estão procurando substituir sua equipe por IA, mas que isso não é realista.
– Nos anos 60, alguém disse que eles deveriam eliminar o Prêmio Nobel porque não havia mais nada a descobrir. O que essa pessoa não entendeu foi a questão dos horizontes de tempo. Não temos a menor capacidade intelectual para imaginar como será o mundo daqui a 600 anos.
Quando o primeiro carro foi lançado, muitas pessoas perceberam que não usaríamos mais cavalos. Mas um grupo mais sofisticado percebeu que ele existiria no posto de gasolina porque o cavalo bebe água e come alfafa de vez em quando, então o carro também precisará reabastecer. 99% das pessoas não pensam nas consequências das tecnologias.
Duas semanas antes do lançamento do ChatGPT, se você perguntasse às pessoas, elas teriam dito que era ficção. Há uma longa história de frases ridículas sobre o que nunca acontecerá. A Muralha da China é a confiança de que o avião nunca existirá. Dizer “isso nunca vai acontecer” é muito arriscado.
– Como você gerencia a cultura organizacional ao introduzir a IA?
– Sempre adotamos uma abordagem em três estágios. Primeiro eu digo: “Ei, isso existe”. Então: “Eu gostaria que pudéssemos fazer isso.” E finalmente: “Nós vamos fazer isso.” Essa sequência é menos imponente e mais agradável, embora mais lenta. Você poderia dizer, por exemplo: “A partir de amanhã, todo mundo vai usar Alfred” ou cortar a licença do Photoshop e simplesmente deixar DALL· E para designers. Mas tentamos não impor essas mudanças de forma radical.
Além disso, em entrevistas de emprego, perguntamos se os candidatos usam IA em suas vidas diárias. Se alguém disser não, não o contratamos. Essa postura é contrária ao conhecimento, é como não usar o Google ou não procurar livros. Ele é uma pessoa que está deliberadamente conspirando contra si mesmo.
Ao mesmo tempo, há áreas que estão testando mais ferramentas de ponta. Existe um livro chamado Crossing the Chasm que explica os diferentes perfis que adotam a tecnologia. Enquanto alguns esperam que amadureça, outros procuram algo novo, mesmo que esteja em beta ou tenha bugs, porque querem ser os primeiros a usá-lo. Consideramo-nos uma empresa inovadora, mais do que deep tech. Gostamos de aproveitar o que cientistas e tecnólogos inventam na fronteira e depois se movem rapidamente, por isso é bom ter esses perfis dentro da empresa.
– Na sua opinião, os líderes empresariais devem ter uma visão tecnológica profunda, independentemente do seu setor?
“Minha opinião é não. Conheço muitos líderes que não sabem nada sobre tecnologia, mas lideram pessoas que conhecem e detectam o que faz mais sentido. No entanto, hoje a tecnologia é um fator diferenciador em todas as indústrias. Se você não dominar, você é como um boxeador que não sabe usar a mão esquerda. Você pode ser campeão, mas perde uma vantagem.
No início do século passado, o economista Ronald Coase definiu que as empresas existem porque é mais barato organizar a produção dentro delas do que fazê-la individualmente. Mas isso não é mais verdade com a tecnologia. Por que o Facebook, com milhares de funcionários, não criou o Instagram, que tinha apenas 13 e o comprou por US$ 1 bilhão? Porque hoje, com a tecnologia, você não precisa de todas as vantagens de uma grande empresa para existir ou ter sucesso.
