Para manter funcionários, empresas vão dos pacotes tradicionais,como bônus e previdência privada mais robusta, às estratégiasindividuais que privilegiam a saúde mental e a fl exibilidade dotrabalhador
Num cenário de baixo desemprego , uma fatia relevante dos brasileiros viu o seupoder de barganha aumentar no mercado de trabalho. Profissionais de diversasáreas estão trocando de empresas e conseguindo aumentos salariais acima dainfl ação. Essa combinação dá ao trabalhador uma força raramente observada e fugada mão de obra.
Na luta para segurar os profi ssionais, as empresasinstituíram uma série de benefícios. Reforçaramtreinamentos, mantiveram o home office – mesmo com o fim da pandemia de covid -, passaram a recompensar osmelhores empregados com ações das companhias e atéincluíram a hormonioterapia no cardápio de benefíciosde saúde.
No Brasil, a troca de trabalho sempre foi elevada. E épró-cíclica. Ou seja, aumenta nos momentos em queemprego está forte – como é o cenário atual. Hoje, a taxa de rotatividade no Brasilestá em 34,74%, de acordo com estudo da consultoria Tendências realizado combase nos dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged),que considera o emprego com carteira de trabalho assinada. Isso quer dizer que,para cada 100 funcionários, cerca de 35 deles deixaram a empresa ou foramsubstituídos por novos trabalhadores nesse período nos 12 meses até agosto.
A elevada rotatividade dos profi ssionais resulta num custo em diversasdimensões. Para as empresas, signifi ca que anos de conhecimentos sobre a rotinada companhia foram embora no momento do desligamento do trabalhador. Numaótica mais ampla, a economia brasileira perde em produtividade.
“É um ciclo vicioso, porque os trabalhadores preferem sair dos seus empregos eisso acaba fazendo com que as empresas invistam pouco em treinamento,diminuindo a acumulação de capital humano, resultando em baixa produtividade”,diz Lucas Assis, economista da consultoria Tendências. “Quem procura empregoestá conseguindo se alocar. E isso está associado a essa alta taxa de rotatividade.Esse aquecimento faz com que as pessoas consigam melhores ocupações.”
Nesse cenário, as empresas passaram a “mimar” os funcionários, com pacotes debenefícios que incluem receitas mais tradicionais, como participação acionária,bônus e previdência privada mais robusta, e estratégias individuais queprivilegiam a saúde mental e a fl exibilidade do trabalhador.
O diretor da empresa de recrutamento Robert Half, Lucas Nogueira, destaca queuma pesquisa concluída em setembro pela companhia mostrou o quanto essaestratégia é importante para os trabalhadores: 57% das pessoas entrevistadasdisseram valorizar mais um bom pacote de benefício do que o salário em si. “Hojeos profi ssionais buscam um plano de desenvolvimento profi ssional, ambiente detrabalho saudável, fl exibilidade e melhores benefícios, sobretudo aquelesvoltados para o bem-estar.”
Segundo ele, a briga por talentos está grande; os processos seletivos mais difíceis;e os bons profi ssionais cada vez mais escassos. A concessionária Viamar, com 22 Vinicius unidades em São Paulo, Grande ABC e Osasco, conhece bem essa difi culdade. Aempresa experimenta uma rotatividade de 60% entre os vendedores que já têmalguma experiência no setor.
Há um ano, afetada pela escassez de mão de obra, a companhia criou umtreinamento para novos funcionários É uma espécie de programa de trainee. Pordois meses, eles aprendem sobre os produtos, como captar clientes e ter poder deargumentação na hora da negociação.
“Eles geralmente são vendedores de shopping, lojas de calçados. Trazemos paradentro da nossa unidade e desenvolvemos toda a competência necessária”, dizGustavo Veneziani, diretor de RH do Grupo Viamar.
Durante o treinamento, todos recebem salários. Ao todo, oito turmas foramformadas. Por ora, a estratégia tem dado certo para a Viamar conseguir reter osseus funcionários. A rotatividade entre os egressos do curso é praticamente zero.“É um investimento alto que fazemos ao manter esse funcionário em sala de aula.É uma turma atrás da outra. Mas o que percebemos é que há uma questão depertencimento”, afi rma Veneziani. “Depois desse período, eles vão para o campo,para a loja mais próxima da sua residência.”
Além do treinamento, a companhia passou a designar otrabalhador para a unidade mais próxima de suaresidência e, assim, garantir que o tempo gasto notrajeto entre casa e trabalho seja o menor possível.“Esse funcionário (contratado) tinha um salário de R$ 2,5mil, R$ 3 mil num shopping, num mês bom. Se ele chegana loja e, no primeiro mês, vende em torno de seis, sete carros já têm um salário de R$ 6 mil. Isso significa um ganho muito grande para o trabalhador e faz com que ele tenha o sentimento de pertencimento dessa cadeira, porque esse salário é um diferencial muitogrande”, acrescenta.
Depois da pandemia, a agência Monks também decidiuampliar os benefícios oferecidos aos seus funcionários.A mudança fez a companhia observar uma redução deaproximadamente 40% na rotatividade dosprofi ssionais entre 2023 e 2024. “A competitividadetem deixado de ser local e passa a ser global. No pós-pandemia, temos visto nossos funcionários receberemconvites para conversas no mercado”, afi rma Carol Bitar,diretora de RH da Monks. A empresa tem 1,4 milfuncionários.
O programa começou com apenas um funcionário, mas há mais pessoas nacompanhia que passaram a utilizar esse benefício. “Tem um processo que a genteprecisa garantir e a pessoa contemplada pode utilizar o valor (concedido) para ahormonioterapia”, afi rma a diretora de RH da Monks.
Presente em 18 países, a N5, uma empresa que desenvolve softwares parafi ntechs, bancos e seguradoras, também sente dessa disputa global pelos seusfuncionários numa Era em que o trabalho remoto se transformou numa realidadepossível. Na tentativa de se tornar atraente para uma mão de obra vislumbrada, acompanhia mantém o home offi ce – uma prática que existe desde antes dapandemia – e reconhece os 10% melhores funcionários distribuindo ações daempresa.
“A cada ciclo, de um ano e meio a dois anos, defi nimos os 10% da empresa que vãovirar sócio”, afi rma Julian Colombo, CEO da N5. Hoje, são 325 funcionáriosespalhados por cerca de 70 cidades de todo o mundo. “Mas, ao mesmo tempo,também defi nimos os 10% que vão sair da companhia. É cada vez mais difícilmanter o funcionário na empresa e o que percebemos é que os melhores queremjogar com os melhores. O importante é que o time, o chefe e os pares sejam bons.”
A N5 está em diversos países da América Latina, além de Estados Unidos eEspanha. No Brasil, a rotatividade é maior, diz Julian. Na avaliação do executivo,uma das explicações para essa característica marcante do mercado de trabalho doPaís pode ter a ver com o fato de o profi ssional brasileiro ter fi cado barato dianteda desvalorização do real.
