El protagonista de esta tercera historia, como ya anunciaba en el cap\u00edtulo pasado, es el CEO global de uno de los mayores bancos del mundo. Adem\u00e1s de ser un ejecutivo de evidente \u00e9xito, lo que lo hace m\u00e1s digno de menci\u00f3n es una cualidad que algunos bautizamos en privado con el nombre de \u201cl\u00f3gica aplastante\u201d. Consiste en el siguiente superpoder: Nunca decir una estupidez, soportar cada afirmaci\u00f3n con n\u00fameros o hechos\u2026.y evitar decir algo obvio.<\/p>\n
Lo primero parece relativamente simple (no lo es), lo segundo es un ejercicio de memoria y claridad conceptual envidiables. Lo tercero es un desaf\u00edo tangible, que implica reconocer qu\u00e9 conclusiones ya son evidentes para todos los interlocutores y, por lo tanto, indignas de ser mencionadas. Me preocup\u00f3, entonces, cuando un d\u00eda y con su natural econom\u00eda de palabras, me dijo: \u201cLa verdad es que no soy especialista en el tema de la anal\u00edtica, pero no me es claro que necesitemos invertir m\u00e1s en eso.<\/p>\n
Quiero decir, entiendo que es \u00fatil en nuestros modelos de riesgos, de precios, y de fraude, pero a grandes rasgos todo eso ya lo tenemos. En los \u00faltimos a\u00f1os contratamos cientos de especialistas, iniciamos proyectos tecnol\u00f3gicos, y los esfuerzos no se tradujeron en mejoras en ninguna variable del banco, o al menos no tengo evidencia de ello\u201d. Le pregunt\u00e9 de qu\u00e9 proyectos recientes se acordaba. Me dijo que hac\u00eda poco tiempo le hab\u00edan presentado un sistema gr\u00e1fico que mostraba las relaciones entre clientes, donde uno pod\u00eda elegir a una persona determinada y el sistema le mostraba, con c\u00edrculos y conectores, con cuantas personas hab\u00eda tenido una interacci\u00f3n financiera (t\u00edpicamente transferencias). Lo segundo que recordaba era algo que, con orgullo, le hab\u00edan mostrado en el contexto de un plan de reducci\u00f3n de sucursales.<\/p>\n
Alguien hab\u00eda analizado las se\u00f1ales telef\u00f3nicas de los clientes para entender por donde se mov\u00edan y evitar afectar aquellas sucursales que ten\u00edan mayor intersecci\u00f3n con el trayecto diario de los mismos. No lo dijo, ni fue necesario. Ambos casos le parec\u00edan de una inutilidad proverbial. Un grafo de relaciones tiene una aplicaci\u00f3n l\u00fadica moment\u00e1nea para mostrar como se conecta una empresa con sus subsidiarias o para vincular directores de cine con sus actores fetiches. Pero la exposici\u00f3n visual es totalmente irrelevante en un banco que tiene 100 millones de clientes.<\/p>\n
Lo segundo era un homenaje a la aproximaci\u00f3n impr\u00e1ctica a los problemas. El resultado del an\u00e1lisis de geolocalizaci\u00f3n de clientes en una capital europea en particular, indicaba que la mayor\u00eda pasaba cerca de estaciones de Metro. Es decir, se invirtieron semanas de acopio y normalizaci\u00f3n de datos, modelizaci\u00f3n y procesamiento para determinar algo que la mayor\u00eda de los ni\u00f1os de 12 a\u00f1os, y la totalidad de los empleados de un banco, podr\u00edan adivinar. Que en Europa much\u00edsima gente viaja en metro y por lo tanto transitan por sus estaciones o cerca de ellas. Le pregunt\u00e9 entonces si le pod\u00eda comentar algo a ver si cambiaba de opini\u00f3n, y me indic\u00f3 con la mano que lo hiciera. Le dije: \u201cPara generar una propuesta de cr\u00e9dito la mayor\u00eda de los bancos (yo sab\u00eda que era el caso de SU banco), utiliza dos variables primarias.<\/p>\n
El salario o ingreso de un cliente, y su historial crediticio publico. Pero el banco t\u00edpico s\u00f3lo conoce con precisi\u00f3n los ingresos de la MITAD de sus clientes. Y, adem\u00e1s, un porcentaje importante de las personas no tienen ning\u00fan historial de cr\u00e9dito. Es decir, si hicieras un modelo de inferencia de salarios o directamente un scoring de riesgos basado en algo que prescindiera del historial, tal vez podr\u00edas DUPLICAR la cantidad de tus clientes con propuestas de cr\u00e9dito. Como esa gente nunca recibi\u00f3 ofertas del banco, tendr\u00edan mayor propensi\u00f3n a la contrataci\u00f3n. En definitiva, Tal vez hay un banco escondido dentro de tu banco y es posible encontrarlo haciendo anal\u00edtica de hace 50 a\u00f1os\u2026\u201d Por su expresi\u00f3n tuve la impresi\u00f3n subjetiva de que logr\u00e9 modificar su opini\u00f3n.<\/p>\n
Aunque estoy muy tentado de intentar de convencerlos de que esta fue una exhibici\u00f3n de mi fulgurante creatividad e inigualable talento, lo que dije es una obviedad absoluta que podr\u00eda haberle dicho cualquier persona que hubiera pasado un d\u00eda mirando n\u00fameros en un banco. \u00bfPor qu\u00e9 no se lo dijeron sus responsables de anal\u00edtica? Estaban ocupados geolocalizando celulares. La torre de Babel La tesis central de este art\u00edculo es que uno de los mayores enemigos de la anal\u00edtica bancaria es el hecho de que los diferentes agentes no hablan el mismo idioma.<\/p>\n
Como vimos en las tres historias, muchos directores de CRM, BI o \u00e1reas de inteligencia, desconocen el lenguaje de la sistem\u00e1tica de relaci\u00f3n con clientes, creyendo buena idea enviar una lista de 300 personas a contactar a cada ejecutivo de sucursal, o \u201cpusheando\u201d al mismo cliente 20 veces en su mobile, indiferentes a su negativa. Pero tampoco hablan el idioma de sus jefes, que prefieren \u201cencontrar un banco dentro de su banco\u201d a invertir en visualizaciones de inescrutable aplicaci\u00f3n. Y los directivos no logran ayudarlos porque no hablan analytics.<\/p>\n
Contratan con la heur\u00edstica \u201ctraigamos al que tenga mejor calificaci\u00f3n acad\u00e9mica -antes- o al que est\u00e9 trabajando en la start up m\u00e1s de moda -ahora-, y dej\u00e9moslo hacer lo que crea que es correcto\u201d. Y luego se someten al ejercicio pasivo de escuchar con frustraci\u00f3n las exhibiciones metodol\u00f3gicas inconducentes de sus equipos.<\/p>\n
La \u00fanica convicci\u00f3n que los une es la de saber que empresas de pocas personas, con una fracci\u00f3n infinitesimal de los recursos de un banco, logran generar mucho m\u00e1s valor explotando datos. Promet\u00ed finalizar con una sugerencia de mitigaci\u00f3n del problema del Welsh Road Sign Me encantar\u00eda extenderme en explicar por qu\u00e9 un banco que quiere liderar en anal\u00edtica y digitalizaci\u00f3n debe organizar su arquitectura con un modelo Mississippi (y nunca Nilo), debe aplicar su propio Test de Schrute, debe usar el N3DV como variable de optimizaci\u00f3n, o debe trabajar con un stack Alpha-Now (invito a los directivos de banco a que pregunten a sus equipos cuan avanzados est\u00e1n en estas cuatro misiones, para verlos transpirar mientras responden!).<\/p>\n
Pero hay una regla mucho m\u00e1s f\u00e1cil de seguir. Es un secreto que existe desde hace cientos de a\u00f1os y que seguir\u00e1 siendo v\u00e1lido mientras la humanidad exista: Empezar desde el problema, y evaluar la soluci\u00f3n. Hace muchos a\u00f1os los bancos ten\u00edan divisiones llamadas \u201cmedios\u201d. En general agrupaban tecnolog\u00eda, recursos humanos, inmuebles, etc. Esas estructuras, aparentemente paleozoicas para las culturas actuales, encerraban una verdad indiscutible: todo lo que hace una empresa es resolver problemas. Subsiste si consigue hacerlo a un precio que soporte sus costos y que sus clientes est\u00e9n dispuestos a pagar.<\/p>\n
Hoy que la tecnolog\u00eda en general, y la anal\u00edtica en particular, son protagonistas centrales del organigrama de un banco, dejamos de considerarlas un medio y las confundimos con fines. Queremos hacer Deep Learning y blockchain. El cliente quiere no contar la misma historia dos veces. Queremos hacer real time analytics. El cliente quiere que no le pidamos requisitos absurdos a su pyme reci\u00e9n creada, cuando \u00e9l tiene millones en sus cuentas de Banca Privada. Queremos resolver reclamos con chatbots de lenguaje natural adaptativo. El cliente quiere no tener que reclamar.<\/p>\n
Empezar desde el problema implica que un Directivo encargue a sus \u00e1reas anal\u00edticas la resoluci\u00f3n de las dificultades de la organizaci\u00f3n, comenzando por los m\u00e1s importantes. Probar la soluci\u00f3n implica que el proyecto es exitoso no cuando el modelo est\u00e1 listo, sino cuando el problema efectivamente desapareci\u00f3.<\/p>\n
Un cartel gal\u00e9s podr\u00eda decirlo mejor \u201cStart with the problem, evaluate the solution\u201d o bien \u201cOs ydych chi’n cyfieithu hwn, peidiwch ag anghofio tanysgrifio i sianeli cyfryngau cymdeithasol n5\u201d Este art\u00edculo fue publicado originalmente para America Digital News, 2020<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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